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北京常氏鸿图集团行业新闻——管理是“管事?#20445;?#32780;不是“管人”

日期: 2019-01-18
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北京常氏鸿图集团行业新闻——管理是“管事?#20445;?#32780;不是“管人”


北京常氏鸿图集团行业新闻——管理是“管事?#20445;?#32780;不是“管人”


每次一提到管理,许多人都会说本质是要学会管人,因为构成职场的主要成分是人,所有的工作主要都是由人去执行落实的,因此能否把人管好,是管理的关键。但是,绝大部分企业的管理者都能够做到让员工非常努力地工作,然而结果却不尽如人意,到底问题出在哪里?

我们都知道,管理实际上是人、物、事三者的辩证关系,不同的组合就会得到不同的结果,而管理,就是确保人与物结合后能够做出最?#34892;?#30340;事来。

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所以,如果想提升管理绩效,就需要对于人、物、事三者之间的关系有一个明确的认识。

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领导常会说“把人给我管住?#20445;?#22240;为从日常的经验来说,管理通常被人们定义为“管人理事”。

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这个定义被很多人不断地强化,结果管理的主要工作就变成了对于人的工作,管理最大的困难也就变成了琢磨人的困难。

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更多的人还会确信,如果把人管好了,管理就做好了。但是,事实真的就如此吗?

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中国企业中的人,如果从投入工作的时间来说,很多人会超过10个小时。但是产出的结果却并没有我们想象得那么好。

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有人说是因为员工的基本素质不够高,又有人说是因为中国企业需要用30年的时间走完别人300年的历程,这两个原因或许我可以接受,但是并不完全同意。

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其实,真正的原因是我们的管理出了问题。


管理中3个很糟糕的词

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在咨询行业流行这样一个故事:

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一个咨询顾问到一家公司去,老板非常高?#35828;?#35828;:“你来得正好,帮助我培训员工,因为他们笨得像猪一样,我说什?#27492;?#20204;都听不懂。”

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接下来这个顾问去培训员工,但是员工却对顾问讲:“你快去培训我们老板吧,他讲得全是鸟语,我们根本听不懂。”

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这故事讲的几乎是许多企业的真实状况,老板和员工根本无法对话。

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管理者有时?#19981;?#25226;事情变得复杂不易理解,以显示自己卓尔不群且富有深度,但是管理是要做决定并让所有人执行这个决定的。

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管理所要求的合格决策,就是让下属明?#36164;?#20040;是最重要的。

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我们经常看到企业的管理者整日忙于决定他们认为重要的问题,但是对于下属应该做什么,对于每一个岗位应该做什么却从来不做分析和安排。

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结果每一个员工都是凭着自己对于这份工作的理解,凭着自己对于企业的热情和责任在工作,出现的工作结果就很难符合标准。

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对于评价下属有三个很糟糕的词:

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第一个是“悟性”。

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很多管理者?#19981;?#24735;性高的下属,他们会很自豪地告诉我,某某悟性高,所以工作做得好。

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我不反对下属成熟度高,管理的效果会好,但是下属的悟性是一个非常不确定的特征。

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如果工作内容调整、工作技能要求改变,悟性总能保证足够吗?

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第二个是“领会”。

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常常听到人们谈论要学会“领会领导意图?#20445;?#27809;有足够的时间磨合,下属想弄清楚领导的意图是非常困难的。

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第三个是“揣摩”。

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很多人?#19981;?#25571;摩上司的想法,更多的人会根据揣摩出来的意思去做工作行为的选择。

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可是揣摩的行为会导致更大的风险,所以常常会听到管理者大声地训斥,问为什么做错事情!

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只需要了解两个相邻的上下级岗位即可判断企业的决策是否合格。

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比如,人力资源总监和人力资源经理。

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你从人力资源总监这个角?#28909;?#23450;他对于人力资源经理岗位重要事情的界定,之后你去问人力资源经理对于自己岗位重要事情的界定,如果两者界定的重要事情是一致的,那么该公司的管理处在良性;反之,如果两者界定的重要事情不一致,那么就是人力资源总监失职。

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其实管理就是每一层管理者确定下一层级管理者所要明确做的事情。

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管理不谈对错

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所有的管理书籍都会告诉我们,管理是一门科学,也是一门艺术。

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我想,管理之所以是艺术是因为管理需要面对的是充满个性的人。

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而管理是一门科学,就意味着管理是有规律可循的,管理者所要做的就是要符合管理的规律。

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比如,如何看待人在管理中的位置,如何确定绩效,管理效率如何产生等等。

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对于管理规律的总结,很多人做过努力,我认为管理自身规律中最有普遍意义的是管理不谈对错,只是面对事实,解决问题。

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我把这一条作为管理的基本规律,是因为我们在管理中常常?#22797;?#35823;,就是忘记了管理这一条基本的规律。

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大部分人都会评价管理、评价上司,更多的管理者会坚持,必须对上司做出评价,因为他们担心一旦上司?#22797;?#35823;,结果就很可怕。

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我同意上司错误就会导致坏的结果,但是我们可以先把这个想法放一放,因为能够成为上司的人我们还是可以确信他的能力。

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问题是为什?#27425;?#20204;会这样容易地质疑上?#23613;?#36136;疑公司的规定,因为我们?#19981;队?#23545;错来评价管理。

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但是管理上的对错并没有什么意义,因为管理是要解决问题。

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如果所有的证明你都是对的,但是管理结果不好,这样的证明是没有任何价值的。

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即便是我们证明自己正确、上司错误,也于事无补。

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日常管理中有一个情况会比较普遍:在工作的现场,发生了问题,管理者应该做什么。

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很多管理者回答说:需要分析问题产生的原因,寻?#19994;?#36131;任人,解决问题。

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那么,为什么要分析问题产生的原因和分清责任呢?

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他们告诉我是为了这个问题将来再出现的时候有办法解决,是为了将来这个问题不再犯。

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表面上看好像回答正确,但是如果我们用管理的这条规律来看,就有问题了。

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正确的答案是?#22909;?#23545;事实,解决问题。

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因为这个问题可能经历了这一次不会再犯,所以管理需要不断地面对新问题。

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如果我们一开始就是训?#26041;?#20915;问题,而不是寻?#20197;?#22240;和责任,那么大家不管遇到什?#27425;?#39064;都知道要马上去解决,这就是管理的思维方式。

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杰克·韦尔奇坚持接班人一定要在GE内部产生,而HP则坚持新的CEO要空?#24403;?#25105;们能够说选拔接班人的方法,是GE的对还是HP的对吗?

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绩效的结果是这两家公司在两位新CEO的带领下依然保?#36136;?#30028;领先的地位。

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到远大空调,我们看到近乎苛刻的管理制度,到美的看到的是授权独立的文化,你也无法说它们谁对谁错,因为两家公司在各自的领域都是佼佼者。

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管理是“管事?#20445;?#32780;不是“管人”

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“管人理事”是大部分人对于管理的理解,即便是他们没有这样的概念,?#19981;?#22312;实际的管理工作中强调对于人的管理。

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但是很?#19978;В?#36825;个理解是大错特错的。

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正因为我们如此看管理,所以中国的管理一直处在“人治”的状态。

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不管如何学习管理理论与方法,管理行为却是依据对人的判断来进行的,而根本的事实是——管理是“管事?#20445;?#32780;不是“管人”。

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我以日本管理为例,日本企业管理中最著名的是品质管理,而品质管理的获得来源于日本的现场管理,日本的现场管理就是“5S”的活动。

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“5S”是让每一个进入现场的员工做好5件事:整顿、整理、整洁、清扫、素养。

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5件事情使得现场管理成为可以操作的?#36136;担?#20174;而得到日本的品质。

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中国的企业很多都进行ISO9000的认证工作,但是在品质上我们还是无法与日本的产品比较。

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很多人认为是中国人的习惯不好,但是为什?#27425;?#20204;无法养成好的管理习惯?

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如果我们也像日本企业一样,进入现场就进行“5S?#34987;?#21160;,我们?#37096;?#20197;得到一样的品质。

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我一直?#19981;?#28023;尔的管理方式。

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虽然我们从不同的角度来评价海尔以及海尔所做的一切,但我?#34892;?#36259;的是为什么海尔常常可以把其他企业都在做的事情,做到有结果。

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比如为顾客服务,很多企业都在为顾客服务,但是只有海尔的服务被公众认同并称之为“星级服务”。

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我观察过很多企业为了把服务做好,花精力和资源做培训,建立奖惩制度,形成服务体系,灌输企业文化,用了很多办法和策略,但是功效却不明显。

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其实海尔在做服务的时候也没有我们想象的那么复杂,反而是从管理的角度,设定了“星级服务”所要做的几件事情:

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“三个一?#20445;?#19968;双拖鞋、一块抹布、一块地?#28023;?#21644;一个服务效果追踪电话。

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每一个享受到这几件事情的顾客,都能够很具体地感受到海尔的服务。

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事实上,人也是无法管理的,从人性的角度来看,每一个人都希望得到尊重而不是管理,每一个人都本能地认为自己有自我?#38469;?#30340;能力,尤其是具有自我实现能力的人,更加觉得提供平台给他发挥?#28909;?#20309;事情都重要。

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在这样的认知条件下,如果我们不理解管理应该是面对事情而坚持管人的话,一定是得不到管理效果。

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所以对于很多企业管理而言,问题就出在管理者只关心人的态度和表现,并没有清晰地界定必须要做的事情,以及做事的标准。

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对于大多数员工来说,他们并没有被清晰地指引,应该做什么事情,所以只有凭着兴趣和情绪,或者感情来做。

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这样的做事方式,一定是无法评定以及无法控制结果的。

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界定应该做的事情,这就是管理了。

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衡量管理水平的标准只有一个

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很多人用各种标准来评价管理水平:

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比如有人用管理人员的知识结构作为评价标准,有人用使用的管理工具来评价,有人用管理经验来评价,还有人用专家来评价。

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但是,评价管理水平高低的标?#35745;?#23454;只有一个,就是能否透过管理,让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合二为一。

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在管理中,人们都感觉到一个问题:

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有能力的员工常常不会受组织目标的?#38469;?#26356;为可怕的情况是这些有能力的员工会背离组织的目标。

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在管理中一个最常见的争论是如何看待“?#39029;稀薄?/span>

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我认为,?#39029;?#30340;衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。

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很多中国企业的老板之所以对于员工的?#39029;?#30475;得这么重,其根本原因是管理水平不够。

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老板知道自己有价的资源有限,也知道自己的能力有限,所以只能够靠无价的情感来弥补。

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这样做的结果只能是,留住那些需要情?#26032;?#36275;的员工,而对于需要能力发挥得到满足的员工来说只能是离开,这样的企业想长久发展是绝对不可能的。

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在国内的企业中,一个很普遍的现象一直困扰着企业家和研究学者:

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在企业初创时期,所有的人都会全力以赴把事情做好,但是到了企业能够存活并有一定成绩的时候,企业开始留不住人。

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更令企业困难的是,一些核心成员离开企业,自己创立与原企业一样业务领域、一样市场领域的企业。

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很多企业家开?#21152;?#21508;种方式减少这样的情况出现:约定不能够做相关领域的创业,制定惩罚性的条款,避免市场上的拼?#20445;?#29978;至还有用极?#35828;?#25163;段来伤害。

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但是,这些都不是根本的解决方法,根本原因是我们的企业不知道该如何管理这些员工。

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我们更不知道需要不断地关注人们的个人目标的变化,让组织目标不?#31995;?#20197;实现的时候,个人的目标也能够不断地实现并提升。

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一线员工真的得到资源了吗?

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管理需要资源,而且对于管理的资源而言,最重要的是人力资源和财力资源。

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一个老板对我说,他不明白为什么下属做不好,因为他已经非常授权,除了人事和财务的权力,其他的权力他都给了下属。

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我笑着说,其?#30340;?#20160;么权都没给下属。

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因为除了人事和财务的权力,其他的权力对于管理来说都是次要的,管理的资源首先是这两个权力。

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这一点我相信所有人都会同意,这不是我要说的关键——

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管理的关键是要让一线员工得到资源并有权力运用这些资源。

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在管理的架构中,管理者因为处在结构的上层,因此拥有了资源以及资源的分配权。

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但是越是处于上层的管理人员,就离顾客越远,而与顾客接触的一线员工反而没有资源以及资源运用的权力。

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有一次,?#19994;?#24066;场做调研,当时公司派出区域总监陪同?#19994;?#20998;公司,我们到分公司之前,分公司的经理在电话中征求,可否在我们到的时候与一位当地最重要的客户见面。

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这个客户已经开发了10个月,可是无法谈下来,所以分公司经理希望借助于我们这次到当地,再争取一下并力图有所突破。

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我们到达后与这个重要的客户见面,客户提出的要求区域总监当场答应,结果10个月的客户开发在不到一个小时里就解决了。

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当分公司的员工们庆贺,并认为还是区域总监厉害的时候,我自己很伤心。

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回到公司,我说服总部取消区域总监这个层面。为什么呢?

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因为区域总监这个层面并没有起到管理的作用,反而因为保留这个层面,资源就留在上面。分公司经理没有资源满足顾客的需要,结果一个重要的顾客在10个月后仍然无法与公司开展业务。

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